Op basis van wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat managers een sterke voorkeur hebben voor een inhoudelijk ontwerpgerichte aanpak van het verandertraject. “Wat uit dit onderzoek blijkt, is dat 80% van de door hen vooraf bedachte uitkomsten achteraf niet worden gehaald. Er wordt relatief weinig ruimte ingebouwd voor veranderstijlen die zijn gericht op individuele mensen, reflectie en tussentijdse aanpassingen” 1)
In de vele organisatieveranderingen (fusies / reorganisaties etc.) die ik in de zorgsector heb meegemaakt, herken ik deze uitkomst. Maar al te vaak wordt een veranderingsproces ééndimensionaal uitgevoerd. In een metafoor gebruik ik daarvoor graag de ijsberg. Wat je dan ziet is het volgende:
Er wordt in de praktijk relatief veel energie gestopt in het topje van de ijsberg: het ontwerpen van de nieuwe structuur van de organisatie, de te volgen strategie, en de daarbij behorende systemen. Niks mis mee, want het geeft wel koers aan de organisatie. Maar vaak blijft het daar ook bij. Het wordt daarmee een ééndimensionaal veranderproces. Vooral als er in het vervolg te weinig aandacht wordt gegeven aan de andere aspecten, namelijk: de missie, de stijl van leidinggeven, de (nieuwe) vaardigheden en meer in het bijzonder het personeel dat het veranderproces moet (uit)dragen. Menig veranderingsproces, dat ik heb meegemaakt, blijft op deze manier hangen in een papieren werkelijkheid en veel ‘gedoe aan de top’. Wat ik vaker heb gezien is: weerstand, duikgedrag en/of apathie. Veelal veroorzaakt door het gemis aan draagvlak. Ik herinner mij uitspraken als: “Ze doen maar” of “Het waait wel over”. De beoogde resultaten worden tot teleurstelling van het bestuur en management vaak niet of in voldoende mate gehaald. Herkent u dit?
Dit is wat de Caluwé bedoelt met het gemis aan aandacht voor de andere veranderstijlen.
Angelsaksich denken
Deze benaderingswijze wordt volgens mij in belangrijke mate gevoed door de toegenomen invloed van het Angelsaksische denken in de zorgsector. Jaap Jan Brouwer & Pieter Moerman typeren dit in het boek Angelsaksen versus Rijnlanders als volgt: “Belangrijke kenmerken binnen het mainstream Anglo Amerikaanse management denken zijn het denken in ideaaltypische modellen, de maakbaarheid en beheersbaarheid van processen, een technologische benadering, nadruk op planning & control en financiën”. De zorgsector is in de loop van de jaren steeds meer ingericht als een productiebedrijf waar “meten is weten” een overaccent heeft gekregen. Daarmee krijgt de top van de ijsberg alle aandacht.
De onderkant van de ijsberg
We zijn volgens mij de aspecten in de onderkant van de ijsberg uit het oog verloren. In de praktijk wordt hier relatief weinig of te laat aandacht aan besteed. Terwijl juist deze aspecten direct aansluiten op de kern van de organisatie, de missie en de competenties van het personeel. En als zodanig zorgen voor het drijfvermogen van de gehele ijsberg. Ik ben van mening dat deze disbalans in belangrijke mate verklaart waarom 80% van de vooraf bedachte uitkomsten bij het veranderingsproces achteraf niet worden gehaald. Wat vindt u?
Veranderen: Kan het anders?
Ja, dat kan. Maar dat vraagt wel om een andere benadering van het veranderproces. Het is volgens mij essentieel om vooraf en gedurende het gehele veranderingsproces alle aspecten van de organisatie goed in beeld te hebben en te houden. Dus de hele ijsberg en niet alleen de top. Als adviseur begin ik in de regel met het voeren van een aantal gesprekken met managers en medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Daarmee beoordelen we wat de status van alle aspecten is. Om aansluitend vast te stellen wat er nodig is om in het veranderproces de benodigde resultaten te halen. Het proces wordt aangestuurd door in samenhang alle aspecten gedoceerd te ontwikkelen. Vooral het voeren van een intensieve dialoog met alle lagen in de organisatie is van groot belang. Op deze wijze, zo heb ik in de praktijk ervaren, neemt de slaagkans van het veranderproces aanmerkelijk toe. Ik laat me daarbij inspireren door het Europees / Rijnlandse model met zijn nadruk op het delen van een gemeenschappelijke visie, taakvolwassenheid, decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De focus wordt daarbij verbreed van ‘span of control’ naar ‘span of support’. Dit denkmodel biedt voldoende handvatten om organisaties flexibeler met hun omgeving om te laten gaan. De nadruk komt daarbij te liggen op het bevorderen van de taakvolwassenheid van medewerkers en leidinggevende capaciteiten. De ervaring leert dat in het vervolg van het veranderproces het nodig blijft om te investeren in het personeel. Steeds maar weer levendig vertellen over de nieuwe organisatie, wat deze doet en waarom hij succesvol is. Er voor zorgen dat er absolute continuïteit in gedrag bestaat en dat er resultaten worden behaald die een nieuwe cultuur helpen te groeien. Leg vooral het accent op wat er wel kan en laat je niet te veel afleiden door de beperkingen. Veranderen blijft een taai proces met vallen en op staan, maar wordt wel leuker als je het samen mee maakt en oog hebt voor het totaal.
Rene Veenvliet, senior adviseur bij het adviesbureau hict
Voor reacties neem contact op met: rene.veenvliet@hict.nl
René heeft als HR manager langdurige ervaring in de zorgsector. Variërend van ziekenhuizen, V&V instellingen en de thuiszorg. René is nu als senior adviseur verbonden aan het adviesbureau hict b.v. en heeft recent een omvangrijke reorganisatie begeleid in de GGZ.
voetnoot 1)
Artikel; ”Wat beweegt topmanagers bij een verandering”( bron: Holland management Review, augustus 2006, L. Caluwé, ten Ham en van Nistelrooij blz 23-25.